Nieuw ondernemingsplan 2026-2029: Kleur geven aan Utrecht

In het najaar van 2025 hebben we ons nieuwe ondernemingsplan afgerond: Kleur geven aan Utrecht. Daarbij hebben we samengewerkt met al onze stakeholders. Omdat voorjaar 2025 ook de visitatie van Bo-Ex is uitgevoerd hebben we de stakeholdergesprekken voor beide kunnen gebruiken. In het najaar hebben we de resultaten voorgelegd en besproken zowel intern als extern tijdens een stakeholdersessie met alle maatschappelijke partners, onze HV Bo-Ex en de OR. 

Goede stappen in verbetering vastgoedsturing

We hebben goede stappen gezet in het verbeteren van onze vastgoedsturing. Onder andere in de kwaliteit en beheersing van de onderhoudsbegroting. Dat betekende het op orde brengen van de onderhoudsbegroting o.a. door implementatie nieuw softwarepakket Vastware, uitvoeren van conditiemetingen voor ons woningbezit (volgens NEN 2767) en het verder ontwikkelen en implementeren van assetmanagement. Om dit goed in te kaderen, hebben we meteen gebruik gemaakt van de input uit het nieuwe ondernemingsplan en portefeuillestrategie.

Grip op begroting en focus op resultaat

In 2025 lag de focus op het verbeteren van onze grip op de onderhoudsbegrotingen en de bedrijfslasten, met name inhuur (personele lasten). Door twee roerige jaren zijn met name de lasten voor inhuur (als onderdeel van de personele kosten) flink toegenomen. Werving van nieuwe collega’s op arbeidsovereenkomsten en beheersing van het ziekteverzuim waren daar belangrijke randvoorwaarden bij. 

We hebben eerder goede ervaringen opgedaan met focussen op één punt van de zaken die achterblijven in de operatie. We hebben deze werkwijze in 2025 gericht ingezet voor klachtenafhandeling en verminderen van leegstand. 

Gebiedsgericht werken

De ene buurt is de andere niet in Utrecht. Elke buurt vraagt (soms) net om een andere aanpak. Daarom werken we buurtgericht. We vullen de wijkvisies van de gemeente Utrecht aan met onze inzet op sociale- en leefbaarheidsopgaven; we weten het door te vertalen naar het niveau van de buurt en het dan ook van betekenis te laten zijn. We maken gerichte keuzes waar we nodig zijn, waar we iets kunnen bijdragen. Daarbij focussen we ons op wijken waar het sociaal weefsel kwetsbaar is: Kanaleneiland, Overvecht en Leidsche Rijn. Bij andere wijken sluiten we aan bij de kracht in de wijk. Wij werken veel samen met andere organisaties in wijken en buurten. Wij vormen met elkaar een netwerk in het sociale domein. Zo zetten we samen met onze huurders en netwerkpartners in op krachtige en vitale wijken.

Weer stappen voorwaarts op ICT-gebied

In 2025 hebben we verdere stappen gezet in de voorbereiding van de migratie van ons primair systeem naar de cloud. Dit is een randvoorwaarde voor verdere optimalisaties. Ook hebben we met het programma ARDA structureel aandacht voor privacy en cybersecurity om de gegevens van onze huurders goed te beschermen.

Wij gaan zorgvuldig om met persoonsgegevens van alle betrokkenen. Om ons werk te kunnen doen, hebben we deze gegevens nodig. Er worden niet meer gegevens gebruikt dan nodig en we beschermen de gegevens die we vastleggen zodat ze niet in handen van onbevoegden kunnen komen. Mocht er onverhoopt sprake zijn van een datalek, dan zorgt ons datalekkenteam voor passende actie.

De AVG is sinds 2018 van kracht. Het regelt hoe we moeten omgaan met de bescherming van persoonsgegevens. Bij Bo-Ex werken we met een datalekkenteam en een privacy officier. We doen verschillende activiteiten om de kennis bij collega’s actueel te houden en daarmee ook het privacy bewustzijn. Daarvoor maken we gebruik van een cybersecurityprogramma Arda voor iedere medewerker.

Organisatieaanpassingen zijn ‘afgerond’

In 2023 is Bo-Ex gestart met een aantal organisatieontwikkelingen en deze zijn in 2024 voortgezet onder het programma Duidelijk Doen. Bij diverse afdelingen waren al veranderingen doorgevoerd. In 2025 zijn de ingezette organisatieveranderingen afgerond, waar we als laatste stap één integrale slag voor de gehele organisatie hebben gemaakt, waarbij de veranderingen en impact wat groter zijn bij de afdeling Vastgoed omdat er bij de staven, Wonen en Bedrijfsvoering in eerdere trajecten al zaken zijn aangepast. Een andere belangrijke verandering is de introductie van teamleiders voor diverse teams. Dit zijn zowel teams verantwoordelijk voor operationele processen: denk aan verhuur en dagelijks onderhoud maar ook tactische processen, zoals planmatig onderhoud. Overigens betekent ‘af’ niet hetzelfde als ‘klaar’. We blijven wendbaar en kijken wat nodig is om ons werk goed te kunnen doen.

Ontwikkelingen in personeelsbestand

Ons streven is meer stabiliteit in bezetting. In het afgelopen jaar hebben wij een groot aantal vacatures kunnen invullen met vaste medewerkers. Hierdoor is de inzet van externen en tijdelijke krachten sterk afgenomen. In 2025 zijn 31 medewerkers in dienst getreden en zijn 24 medewerkers uit dienst gegaan. Per saldo resulteerde dit in een afname van 29 tijdelijke personeelsleden. 

We hebben een uitgebreid integriteitshuis met bijbehorende regelingen en protocollen gebaseerd op de modelregelingen van Aedes en ook de Governancecode. Deze afspraken gelden organisatiebreed, voor alle medewerkers en partijen die voor ons werken. In paragraaf 2.5 wordt nader ingegaan op bestuur en Raad van Commissarissen. Integriteit is een vast onderdeel van het onboardingprogramma voor nieuwe medewerkers.

(Sociale) veiligheid is afgelopen jaar een veelbesproken onderwerp binnen Bo-Ex. De veranderingen, personele wisselingen, ook in leidinggevende posities, hebben beweging gebracht binnen Bo-Ex met mogelijke impact op de door medewerkers ervaren veiligheid. In het medewerkersonderzoek hebben wij hier extra aandacht aan besteed en het thema blijft ook in 2026 op de overlegagenda’s.

In 2025 is een volledig nieuwe Ondernemingsraad (OR) aangetreden. De oude en nieuwe OR hebben goede afspraken gemaakt waardoor de overgang soepel is verlopen. Er is periodiek bestuurlijk overleg geweest en een aantal verdiepende sessies zoals over het ondernemingsplan en organisatieontwikkeling. Deze laatste, in de vorm van de Houtskoolschets (organisatieontwikkeling) stond regelmatig op de agenda. Er zijn diverse instemmings- en adviesaanvragen uitgebracht. Naast de Houtskoolschets zijn onder andere de herbenoeming van de voorzitter RvC, het ondernemingsplan, jaarplan en het waarderingsbeleid besproken.

We hebben ons verbeterd in onze dienstverlening. In de Aedes-Benchmark vergelijken we onze prestaties met collega-corporaties in heel Nederland. Ons doel is om mee te doen met de ‘middenmoot’ zeker op het onderdeel ‘dienstverlening (huurdersoordeel). Dit onderdeel zegt iets over de waardering van onze huurder voor de processen waar ze direct met Bo-Ex te maken hebben. Daarbij wordt een driedeling gemaakt: A, B of C score. In de afgelopen jaren kregen we een C, dit jaar was de eindscore op dienstverlening een B, daarmee hebben we ons verbeterd. Onze scores 2025 op de drie onderdelen: Huurdersoordeel (B), Bedrijfslasten (C), Duurzaamheid (A). 

Onze governancestructuur is ongewijzigd

De governancestructuur is ongewijzigd. Die kan als volgt worden gevisualiseerd. 

In de 2025 is de vierjaarlijkse visitatie weer uitgevoerd. Daarbij kijkt een onafhankelijke commissie naar ons maatschappelijk presteren. We zijn blij met de bevindingen van de visitatiecommissie: We zijn op de goede weg. Er zijn veel gesprekken gevoerd met verschillende netwerkpartners. Ook organiseerden we in dat kader een ‘dienstverlenings’lunch met huurders.

De eerdere genoemde organisatieontwikkelingen hebben geen effect op de hoofdstructuur van onze organisatie. Bo-Ex is primair ingericht naar vraagstukken rond wonen, vastgoed en bedrijfsvoering. Daarnaast is er beleidsmatige ondersteuning. Sturing vindt plaats vanuit het managementteam (MT) van bestuurder en drie managers. Besluitvorming vindt plaats na overleg binnen het managementteam door de bestuurder. In de lijn is het aantal teams met een teamleider uitgebreid (verhuur & huurbetaling, vastgoedonderhoud, vastgoedbeheer en secretariaat). Hiermee wordt de span of control voor de verschillende MT-leden kleiner. 

Bo-Ex heeft verbindingen met drie vennootschappen. In elk van deze drie heeft Bo-Ex een minderheidsaandeel. Het zijn de volgende verbindingen:

• WoningNet N.V. (1,43%)
• B.V. Woonwagenexploitatie (18,00%)
• Wijk Ontwikkelingsmaatschappij Lombok B.V. (2,00%)

WoningNet N.V.

Deze vennootschap is de uitvoerder van (regionale) woonruimtebemiddelingssystemen. Het aandelenkapitaal is volledig geplaatst bij woningcorporaties. Circa 240 woningcorporaties nemen diensten af van WoningNet. Het aantal woningen in het bestand bedraagt ruim 800.000. Bo-Ex bezit slechts een zeer gering aandeel in WoningNet N.V., namelijk 1,4% van het geplaatste aandelenkapitaal. De verkrijgingsprijs van het aandelenbezit WoningNet N.V. van Bo-Ex is afgerond € 64.000.

B.V. Woonwagenexploitatie

In deze vennootschap worden woonwagens en –standplaatsen in de gemeenten Utrecht en Nieuwegein geëxploiteerd. De aandelen zijn volledig in handen van drie (lokale) woningcorporaties waaronder Bo-Ex. Bo-Ex bezit 18,0% van het geplaatste aandelenkapitaal. De verkrijgingsprijs van het aandelenbezit B.V. is afgerond €3.200. In verband met het negatieve vermogen van de vennootschap heeft er in het verleden een waardevermindering plaatsgevonden en bedraagt de huidige waarde nihil.

Wijk Ontwikkelingsmaatschappij Lombok B.V.

Deze vennootschap is een zogenaamde wijkontwikkelingsmaatschappij. Zij wil in de wijk Lombok de economische ontwikkeling stimuleren en de woonfunctie in dit gebied versterken. Dit doet zij door, waar nodig en mogelijk, panden te kopen en te verbouwen. Bo-Ex bezit 2% van het geplaatste aandelenkapitaal. De verkrijgingsprijs van het aandelen bezit Wijk ontwikkelingsmaatschappij Lombok B.V. van Bo-Ex is afgerond € 46.000.

Door Bo-Ex zijn géén leningen of garanties verstrekt aan de drie hiervoor vermelde verbindingen. Er vindt ook geen inzet van personeel of bedrijfsmiddelen plaats. De aandelen zijn op de balans opgenomen voor de verkrijgingsprijs minus bijzondere waardeverminderingen, per saldo voor een bedrag van € 110.000 (2021: € 110.000).

Om onze doelstellingen te realiseren nemen we en lopen we risico’s. Effectief risicomanagement is daarom van groot belang. We hebben ons risicomanagementsysteem ingericht volgens het drielijnen-model. Hierin neemt de eerste lijn verantwoordelijkheid voor het beheersen van de risico’s in de primaire processen (verhuur, onderhoud, nieuwbouw en financiën). De tweede lijn (business controller) ondersteunt de eerste lijn met risk assessments, analyses interne controles en rapportages. En de derde lijn (corporate controller) stelt vast dat het spel tussen de eerste en de tweede lijn goed wordt gespeeld en formuleert mede op basis daarvan een ‘oordeel over de effectiviteit en efficiëntie’ van de bedrijfsvoering. 

Risicoprofiel 

Bo-Ex heeft een gemiddeld risicoprofiel. We opereren met een kapitaalintensief prestatiemodel vanuit een gezonde financiële positie en werken voortdurend aan risicobewustzijn in onze organisatie. Onze vijf belangrijkste strategische risico’s zijn:

• Verscherping van regelgeving en toezicht en politieke onvoorspelbaarheid
• Renteontwikkelingen en ontwikkeling in inflatie
• Arbeidsmarkt en personeelskrapte
• Onvoldoende woningvoorraad
• Toename van data en beperkt ICT-vermogen

Politieke beslissingen beïnvloeden onze financieringsmogelijkheden en beleidsvoering. Financiële marges zijn noodzakelijk om veranderende omstandigheden op te vangen, maar worden onder druk gezet door maatschappelijke opgaven, waaronder de nationale prestatieafspraken. We hanteren daarom een gebalanceerd exploitatie-, investerings- en financieringsbeleid.

Toenemende eisen vanuit wet- en regelgeving, zoals verduurzamingsnormen en huurregulering, maar ook de dynamiek in rente en de impact van inflatie die met name van invloed zijn op onderhoudskosten en investeringen in renovatie en nieuwbouw, hebben aanzienlijke impact op onze investeringsmogelijkheden. 

De aanhoudende krapte op de arbeidsmarkt vormt een risico voor de continuïteit en kwaliteit van onze dienstverlening. Het werven en behouden van gekwalificeerd personeel wordt steeds uitdagender, wat kan leiden tot vertragingen in projectuitvoering en operationele processen. Dit kan een impact hebben op onze strategische doelstellingen, met name op het gebied van woningbouw, onderhoud en innovatie. 

Onvoldoende woningvoorraad is een risico om te kunnen blijven presteren op beschikbaarheid van woningen. Het woningtekort is groot in de regio Utrecht en beschikbare middelen zijn beperkt om geheel aan de groei opgaaf te kunnen voldoen. We zoeken daarom oplossingen zoals verdichting en zetten in op strategische verkoop van woningen om daarmee groei van de woningvoorraad met nieuwbouw te kunnen realiseren. 

De ontwikkelingen in digitalisering leiden tot een groeiende hoeveelheid data vraagt om investeringen in klantbediening, beveiliging en digitale infrastructuur. Wij bereiden daarom een migratie naar een cloud gestuurd primair systeem voor om beperkingen in ICT vermogen te mitigeren.

Risicobereidheid 

In 2025 hebben wij verdere stappen gezet bij het verhogen van onze risicovolwassenheid. Per saldo beweegt onze risicovolwassenheid zich naar een niveau van ‘basis op orde’, wat nog resulteert in een ‘gematigd defensieve’ tot ‘neutrale’ risicobereidheid. We streven ernaar hierin verder te groeien om meer risico’s te kunnen nemen. We hebben onze risicobereidheid in 2025 niet aangepast. Onze risicofilosofie is ‘modaal’ tot ‘terughoudend’, waarbij we geen overmatige financiële buffers aanhouden. 

We hebben dit vertaald naar richtlijnen binnen onze strategie:

• We behouden onze focus op bewonerstevredenheid (8+ score).
• We zetten ons binnen onze wettelijke taak in voor een inclusieve stad.
• Prioriteit ligt bij het verbeteren van de bestaande woningvoorraad.
• Renovaties beperken zich tot noodzakelijke ingrepen.
• Verduurzaming gebeurt met bewezen technieken en concepten.
• Financiële sturing blijft binnen de normen van Aw/WSW.

Ontwikkelingen in risicomanagement 

We ontwikkelen ons risicomanagement voortdurend en werken met een auditkalender waar belangrijke bedrijfsprocessen cyclisch worden beoordeeld en maatregelen worden getroffen als de uitkomst van de beoordeling dat vraagt. Ook wordt jaarlijks een frauderisicoanalyse uitgevoerd. 

Rapportagerisico’s 

In de jaarrekening geven we inzicht in de onderdelen van onze verslaggeving die afhankelijk zijn van schattingen. Daarnaast is er altijd sprake van een inherent rapportagerisico: de kans dat informatie onjuist of onvolledig wordt weergegeven.

Gezien de aard van onze activiteiten, onze volkshuisvestelijke doelstelling en het belang van continuïteit, beoordelen wij de impact van dit risico als gemiddeld, terwijl de kans op optreden laag is. Onze administratieve organisatie is erop ingericht dit risico tot een aanvaardbaar minimum te beperken.

We borgen dit primair door een solide functiescheiding en door (geautomatiseerde) controles binnen ons informatiesysteem. Daarnaast voeren we gerichte interne controles uit om de betrouwbaarheid van de gerapporteerde informatie expliciet te toetsen. Hierdoor kunnen we met vertrouwen verantwoorde en transparante verslaggeving waarborgen.

Frauderisico’s 

De uitkomsten van onze frauderisicoanalyse laten zien dat wij onze risico’s in beeld hebben, maar ook dat we erkennen dat fraude nooit volledig kan worden uitgesloten. Binnen ons risk control framework zijn frauderisico’s expliciet onderkend in onder meer vastgoedtransacties, de inkoop van producten en diensten, betalingsprocessen en woningtoewijzingen. Voor deze risico’s zijn gerichte interne beheersmaatregelen ingericht, zoals ons inkoop- en aanbestedingsbeleid, die periodiek worden gemonitord.

Externe partijen moeten erop kunnen vertrouwen dat Bo-Ex en haar medewerkers betrouwbaar, eerlijk en zorgvuldig handelen. Daarom werken wij met een integriteitscode die richting geeft aan professioneel en integer gedrag. Deze code ondersteunt medewerkers en opdrachtnemers bij het maken van zorgvuldige afwegingen in uiteenlopende situaties en stimuleert een continu proces van bewustwording en dialoog. Omdat normen zich ontwikkelen, biedt de code duidelijke spelregels voor onder meer omgangsvormen, het scheiden van privé en zakelijk handelen en het naleven van geheimhoudingsplicht. Op onze website verwijzen wij naar het Meldpunt Integriteit Woningcorporaties.

Onze financiële processen en woningtoewijzingsprocessen zijn ingericht met een strikte functiescheiding. Hierdoor voorkomen we dat één persoon zelfstandig transacties of verplichtingen kan aangaan, autoriseren, verwerken of afwikkelen, of ongecontroleerde toegang heeft tot activa. Het risico op frauduleus handelen bij woningtoewijzingen wordt verder beperkt door het gebruik van een transparant woonruimtebemiddelingssysteem met een zorgvuldig ingericht autorisatieschema. Daarnaast is Bo-Ex, als één van de Utrechtse corporaties, aangesloten bij het convenant ter bestrijding van woonfraude, waarin afspraken over gegevensuitwisseling zijn vastgelegd.

Ondanks deze beheersingsmaatregelen blijft een restrisico bestaan dat management of directie interne controles doorbreekt, of dat medewerkers onderling samenspannen. Transparante besluitvorming, een solide governance-structuur, een open organisatiecultuur waarin we elkaar durven aanspreken, de aanwezigheid van een vertrouwenspersoon voor (anonieme) meldingen en periodieke interne en externe audits dragen eraan bij dat eventuele doorbreking van controles tijdig wordt gesignaleerd.